胜任力模型是一个工具。这个工具用于描述工作表现优秀的人。工作表现优秀的人具备一些特点。这些特点就是胜任力。胜任力包括知识。胜任力包括技能。胜任力包括态度。胜任力包括个人特质。组织使用这个模型。组织希望找到合适的人。组织希望培养优秀的员工。组织希望提高整体绩效。

胜任力模型的起源很早。二十世纪七十年代有学者开始研究。哈佛大学的教授戴维·麦克利兰做了重要工作。他发表了一篇文章。文章的题目是《测量胜任力而非智力》。他认为传统智力测验不好。传统智力测验不能预测工作成功。他提出要关注胜任力。他研究了一些外交官。他发现表现好的外交官有共同点。这些共同点不是考试成绩。这些共同点是深层次的特征。比如跨文化的人际敏感性。比如积极期望。他的研究影响很大。人力资源管理领域开始改变。人们开始关注冰山模型。冰山上面是知识和技能。冰山下面是社会角色。自我概念。特质。动机。下面的部分更难发现。下面的部分更重要。下面的部分决定长期表现。

组织构建胜任力模型有步骤。第一步是确定岗位。选择关键的岗位。这些岗位对组织绩效影响大。第二步是收集数据。收集数据的方法很多。行为事件访谈法很常用。访谈绩效优秀的员工。也访谈绩效一般的员工。让他们讲述具体事件。成功的事件。失败的事件。详细描述当时的情况。他们的行为。他们的想法。他们的感受。分析这些访谈记录。找出优秀员工的不同点。第三步是整理归纳。将找到的行为描述归类。形成几个大的胜任力项目。比如沟通能力。比如团队合作。比如成就导向。第四步是定义和分级。给每个胜任力项目下定义。描述清楚是什么。将每个胜任力分成几个等级。一级是基础要求。五级是专家水平。每个等级都有行为描述。行为描述要具体。要可以观察。第五步是验证模型。用这个模型去测试另一组员工。看模型是否有效。模型需要反复修改。模型最终确定下来。模型可以投入使用。

胜任力模型有很多用途。招聘选拔是重要用途。公司发布招聘信息。信息里写明胜任力要求。应聘者看到要求。他们可以自我评估。招聘官设计面试问题。问题围绕胜任力展开。不再简单问“你有什么优点”。而是问“请举一个例子”。例子要体现具体胜任力。比如考察抗压能力。可以问“请讲述一次工作危机”。通过回答判断水平。这样选拔更准确。更公平。

培训发展是另一个用途。公司评估现有员工。对照胜任力模型找差距。员工张三在“客户服务”上只有二级。公司要求是三级。公司为张三安排培训。培训内容是客户服务技巧。培训后有实践考核。张三补齐短板。员工李四有潜力。李四在“战略思维”上表现好。公司培养李四成为管理者。胜任力模型让培训有针对性。公司资源不浪费。

绩效考核也用到它。传统考核看业绩数字。数字重要但不全面。胜任力模型加入考核。考核员工的行为表现。员工王五完成了销售任务。但王五损害了团队合作。王五的考核分数不会高。这样引导员工行为。员工不仅关注结果。也关注如何达成结果。组织文化会变好。

薪酬晋升也可以联系它。员工的薪酬不只由职位决定。也由胜任力水平决定。员工赵六胜任力等级高。赵六贡献大。赵六获得更高报酬。晋升时同样如此。晋升到新岗位需要新能力。模型指明了方向。员工知道努力目标。

胜任力模型有不同类型。通用模型适合所有员工。比如领导力模型。比如核心价值观模型。专业模型适合特定职能。比如销售胜任力模型。包含谈判技巧。包含关系建立。管理模型适合管理者。包含决策能力。包含培养下属。组织根据需要选择。有时组合使用。

构建模型会遇到困难。第一个困难是成本高。行为事件访谈需要专家。专家访谈很花时间。分析数据需要专业能力。中小公司可能负担不起。第二个困难是模型过时。工作环境变化快。今天重要的能力明天可能不重要。模型需要定期更新。不更新就失去作用。第三个困难是执行问题。模型做得很好。但管理层不重视。人力资源部门单独推动。其他部门不配合。模型挂在墙上。没有进入实际工作。模型变成形式主义。

胜任力模型需要结合文化。不同国家文化不同。西方文化强调个人成就。胜任力模型里可能有“主动进取”。东方文化强调集体和谐。胜任力模型里可能有“顾全大局”。跨国公司要注意这一点。不能直接照搬总部模型。要结合本地情况调整。模型才能被接受。

技术的发展带来新变化。大数据分析可以用在这里。公司收集大量员工数据。数据来自考核记录。数据来自培训记录。数据来自项目管理系统。计算机分析这些数据。计算机找出高绩效者的特征。这有助于发现潜在的胜任力。这些胜任力人们以前没注意到。人工智能也可以辅助。人工智能分析面试视频。分析候选人的语音语调。分析候选人的面部表情。提供更丰富的评估信息。这些技术是辅助。不能完全代替人的判断。

胜任力模型不是万能工具。它不能解决所有管理问题。它依赖于良好的管理基础。公司战略要清晰。岗位职责要明确。沟通渠道要畅通。模型在这些基础上发挥作用。员工要理解模型的意义。员工感到模型帮助成长。员工才会支持模型。如果模型只用于惩罚。员工会反感。模型会失效。

未来的研究还在继续。研究者探索胜任力的形成过程。能力是天生的还是后天培养的。研究者关注团队胜任力。不只是个人能力。整个团队的能力如何构建。研究者关注动态能力。在快速变化的环境中。如何学习新能力。如何忘记旧能力。这些研究都有价值。

胜任力模型是一个实用的想法。它把抽象的优秀变得具体。它告诉员工该做什么。它告诉管理者该看什么。它连接个人和组织。个人发展自己的能力。组织实现自己的目标。这个工具简单直接。这个工具力量很大。用好这个工具需要用心。需要持续的努力。许多组织已经受益。这个工具会继续发展。